DÍAS FERIADOS DE ENERO A DICIEMBRE DE 2010

calendario

CELEBRACIÓN DE DÍAS FERIADOS DURANTE LOS MESES DE ENERO A DICIEMBRE DE 2010

Con el propósito de mantener debidamente informadas a las autoridades nominadoras, a continuación enumeramos los días feriados que los empleados públicos tendrán libres durante el período de enero a diciembre de 2010:

FECHA

CELEBRACIÓN

1 de enero
(viernes)
Día de Año Nuevo
6 de enero
(miércoles)
Día de Reyes
11 de enero
(segundo lunes del mes)
Natalicio de Eugenio María de Hostos
18 de enero
(tercer lunes del mes)
Natalicio del Dr. Martin Luther King
15 de febrero
(tercer lunes del mes)
Natalicio de Jorge Washington y Día de los Gobernadores Puertorriqueños.¹
22 de marzo
(lunes)
Día de la Abolición de la Esclavitud
2 de abril
(viernes)
Viernes Santo
19 de abril
(tercer lunes del mes)
Natalicio de José de Diego y
Reafirmación del Idioma Español
31 de mayo
(último lunes del mes)
Día de Recordación de los Muertos de la Guerra
4 de julio
(domingo)²
Día de la Independencia de los Estados Unidos
19 de julio
(tercer lunes del mes)
Natalicio de Luis Muñoz Rivera
25 de julio
(domingo)³
Día de la Constitución del Estado Libre

Asociado de Puerto Rico

26 de julio
(cuarto lunes del mes)
Día de José Celso Barbosa
6 de septiembre
(primer lunes del mes)
Día del Trabajo y de Santiago Iglesias Pantín
12 de octubre
(martes)
Día de Colón y Día de la Raza
11 de noviembre
(jueves)
Día del Veterano
19 de noviembre
(viernes)
Día del Descubrimiento de Puerto Rico
25 de noviembre
(cuarto jueves del mes)
Día de Acción de Gracias
24 de diciembre
(viernes)⁴
Día de Noche Buena
25 de diciembre
(sábado)
Día de Navidad

¹ En conmemoración de Jesús T. Piñero, Luis Muñoz Marín, Roberto Sánchez Vilella y Luis A. Ferré Aguayo, en virtud de la Ley Núm. 128 de 27 de septiembre de 2007.

² En virtud del Artículo 387 del Código Político de 1902, por corresponder esta festividad a un domingo, se celebrará el lunes, 5 de julio de 2010.

³ A tenor con lo indicado en la nota alcalce anterior, esta festividad se celebrará el lunes, 26 de julio de 2010.

⁴ La Ley Núm. 305 de 25 de diciembre de 2002, declara día de fiesta oficial el 24 de diciembre a partir del medio día.

MEMORANDO ESPECIAL NÚM. 11-2009

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Acoso laboral

Mobbing/Acoso LaboralEl acoso laboral, conocido asimismo como acoso moral, y muy frecuentemente a través del término inglés mobbing (‘acosar’, ‘hostigar’, ‘acorralar en grupo’), es tanto la acción de un hostigador u hostigadores conducente a producir miedo o terror en el trabajador afectado hacia su lugar de trabajo, como el efecto o la enfermedad que produce en el trabajador. Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicológica injustificada a través de actos negativos y hostiles en el trabajo por parte de sus compañeros, subalternos (vertical ascendente) o superiores (vertical descendente o el tradicional bossing), de forma sistemática y recurrente, durante un tiempo prolongado, a lo largo de meses e incluso años. Lo que se pretende en último término con este hostigamiento,intimidación o perturbación es el abandono del trabajo por parte de la víctima o víctimas.

El científico sueco Heinz Leymann investigó el fenómeno en la década de 1980, y fue quien utilizó por primera vez el término mobbing para referirse al problema.

Mobbing Comúnmente, el acoso laboral o mobbing es confundido con el síndrome del quemado, o burn-out. Sin embargo no representan el mismo fenómeno, pues literalmente el burn-out significa ‘estar quemado’, o desgastado por circunstancias puntuales o características inherentes a la profesión o el trabajo, el cual genera en el trabajador una intensa demanda en el aspecto emocional, exigencia muy común entre maestros o enfermeras, por citar un ejemplo. En México puede utilizarse el término ‘Reventado’, en lugar de Burn-Out.

También es confundido con el bullying y el acoso escolar, al que se asemeja en mayor medida; la diferencia radica en que en este último siempre está presente la violencia física, mientras que en el mobbing, las estrategias que utilizan los acosadores o mobbers siempre son más sutiles, más bien de índole psicológica, pues la intención es no dejar rastro o huella del acoso, para hacer notar al acosado, o mobbed, como un incompetente o problemático, y, de paso, no poder ser acusados de nada, debido a la difícil demostrabilidad de una agresión de tipo psicológico.

El término mobbing (del verbo inglés to mob, con el significado antes aludido) proviene de la etología, ciencia que estudia el comportamiento de los animales, sobre todo del campo de la ornitología, donde la conducta defensiva de un grupo de pequeños pájaros consiste en el atosigamiento continuado a un enemigo más grande, con frecuencia un ave rapaz. Estos comportamientos en la naturaleza terminan frecuentemente, o bien con la huida, o con la muerte del animal acosado por varios otros.

El mobbing puede desembocar en enfermedad profesional, es decir, derivada del trabajo, aunque tanto autoridades como empresas se muestran muy reacias a admitirlo como tal.

Estrategias y modalidades de mobbing

  • Gritar, avasallar o insultar a la víctima cuando está sola o en presencia de otras personas.
  • Asignarle objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables o imposibles de cumplir, y tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo.
  • Sobrecargar selectivamente a la víctima con mucho trabajo.
  • Amenazar de manera continuada a la víctima o coaccionarla.
  • Quitarle áreas de responsabilidad clave, ofreciéndole a cambio tareas rutinarias, sin interés o incluso ningún trabajo que realizar («hasta que se aburra y se vaya»).
  • Modificar sin decir nada al trabajador las atribuciones o responsabilidades de su puesto de trabajo.
  • Tratarle de una manera diferente o discriminatoria, usar medidas exclusivas contra él, con vistas a estigmatizarlo ante otros compañeros o jefes (excluirle, discriminarle, tratar su caso de forma diferente).
  • Ignorarle (hacerle el vacío) o excluirle, hablando sólo a una tercera persona presente, simulando su no existencia («ninguneándolo») o su no presencia física en la oficina, o en las reuniones a las que asiste («como si fuese invisible»).
  • Retener información crucial para su trabajo o manipularla para inducirle a error en su desempeño laboral, y acusarle después de negligencia o faltas profesionales.
  • Difamar a la víctima, extendiendo por la empresa u organización rumores maliciosos o calumniosos que menoscaban su reputación, su imagen o su profesionalidad.
  • Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado por la víctima, negándose a evaluar periódicamente su trabajo.
  • Bloquear el desarrollo o la carrera profesional, limitando retrasando o entorpeciendo el acceso a promociones, cursos o seminarios de capacitación.
  • Ignorar los éxitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a otras personas o a elementos ajenos a él, como la casualidad, la suerte, la situación del mercado, etc.
  • Criticar continuamente su trabajo, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones, etc.
  • Monitorizar o controlar malintencionadamente su trabajo con vistas a atacarle o a encontrarle faltas o formas de acusarle de algo.
  • Castigar duramente o impedir cualquier toma de decisión o iniciativa personal en el marco de sus responsabilidades y atribuciones.
  • Bloquear administrativamente a la persona, no dándole traslado, extraviando, retrasando, alterando o manipulando documentos o resoluciones que le afectan.
  • Ridiculizar su trabajo, sus ideas o los resultados obtenidos ante los demás trabajadores, caricaturizándolo o parodiándolo.
  • Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, su teléfono, revisando sus documentos, armarios, cajones, etc.
  • Robar, destruir o sustraer elementos clave para su trabajo.
  • Atacar sus convicciones personales, ideología o religión.
  • Animar a otros compañeros a participar en cualquiera de las acciones anteriores mediante la persuasión, la coacción o el abuso de autoridad.

Consecuencias psicológicas y laborales

  • Lento deterioro de la confianza en sí misma y en sus capacidades profesionales por parte de la víctima.
  • Proceso de desvaloración personal.
  • Desarrollo de la culpabilidad en la víctima (la propia familia suele cuestionarla sobre su comportamiento).
  • Creencia de haber cometido verdaderamente errores, fallos o incumplimientos.
  • Somatización del conflicto: enfermedades físicas.
  • Insomnio, ansiedad, estrés, irritabilidad, hipervigilancia, fatiga, cambios de personalidad, problemas de relación con la pareja, depresión.
  • Inseguridad, torpeza, indecisión, conflictos con otras personas e incluso familiares.
  • Bajas laborales que el acosador suele aprovechar contra el trabajador.

Otras consecuencias:

  • Agresividad con la familia.
  • Aumento de la conflictividad con la familia.
  • Aumento de las enfermedades de los hijos y problemas escolares.
  • Retraimiento de la víctima con la familia y amigos.
  • Abandono de los amigos y rechazo por parte del entorno de la víctima, cansados de la “obsesión” con el problema laboral. «No te quejes, que nosotros no estamos mejor: el puteo va con el sueldo».
  • Falta de apoyo de los familiares ante los intentos de la víctima de hacer frente a la situación, legal o psicológicamente.
  • Estigmatización social en los sectores de actividad laboral próximos.

El desenlace habitual de la situación de acoso laboral suele significar la salida de la víctima de la organización de manera voluntaria o forzosa. Otras consecuencias pueden ser el traslado, o incluso el pase a situación de incapacidad permanente. La recuperación definitiva de la víctima suele durar años y, en casos extremos, no se recupera nunca la capacidad de trabajo.

«En muchos casos, el mobbing persiste incluso después de la salida de la víctima de la empresa, con informes negativos o calumniosos a futuros empleadores, eliminando así la empleabilidad externa de la víctima. Se trata de una especie de re-mobbing».

Perfil habitual de la víctima

  • Personas que tienen mayor probabilidad de ser envidiadas por sus características personales, sociales o familiares (por su éxito social, su buena fama, inteligencia, apariencia física).
  • El mobbing suele afectar a trabajadores perfectamente válidos y capaces, bien valorados y creativos. Muy frecuentemente se trata de adultos superdotados, de forma que suelen ser, paradójicamente, los mejores de la organización.
  • En otros casos se debe a haberse resistido la víctima a participar, colaborar o a “mirar a otro lado” mientras se producían “enjuagues”, es decir, por aquello que conocen o han presenciado.
  • Otro perfil es el de aquellos que presentan un exceso de ingenuidad y buena fe y que no saben hacer frente desde el principio a aquellos que pretenden manipularlos o perjudicarlos.
  • También se elige a la víctima debido a su juventud, orientación sexual, ideología política, religión, procedencia geográfica, etc.
  • Es muy frecuente que se seleccione a las víctimas entre personas que presenten un factor de mayor vulnerabilidad personal, familiar o social (inmigrantes, minusválidos, enfermos, víctimas de violencia doméstica, mujeres u hombres atractivos…). En estos casos la posibilidad de hacer frente a los acosadores disminuye, viéndose facilitada la impunidad de éstos.
  • Las víctimas, pues, suelen ser personas con elevada ética, honradez y rectitud, así como con un alto sentido de la justicia. Personas con alguna característica que los distingue, como las ya apuntadas (jóvenes, mujeres, minorías…). Personas altamente capacitadas. Personas populares, líderes natos. Personas con una elevada capacidad empática, sensibilidad o comprensión del sufrimiento ajeno. Personas con situaciones personales o familiares altamente satisfactorias. Personas en situaciones de alta vulnerabilidad, etc.

Perfil del acosador

El fin último del acosador es el asesinato psicológico de la víctima, y el motivo principal encubrir la propia mediocridad, todo ello debido al miedo y la inseguridad que experimentan los acosadores hacia sus propias carreras profesionales. De este modo se puede desviar la atención o desvirtuar las situaciones de riesgo para ellos, haciendo de las víctimas verdaderos chivos expiatorios de las organizaciones. La mera presencia de la víctima en el lugar de trabajo desencadena, debido a sus características diferenciales, una serie de reacciones inconscientes, causadas por los problemas psicológicos previos que presentan los hostigadores. En otras ocasiones, el temor procede de la amenaza que supone para éstos el conocimiento por parte de la víctima de situaciones irregulares, ilegales o de fraudes.

Los agentes tóxicos del acoso son a menudo los superiores o jefes, pero también hay muchos acosadores entre los propios compañeros de la víctima (en un 4% de casos el mobbing es de tipo ascendente, es decir, del subordinado al superior).

Es frecuente la actuación de los acosadores en grupos o bandas de acoso, y los actos de hostigamiento suelen ser, como se ha visto, gritos, insultos, reprensiones constantes, humillaciones, falsas acusaciones, obstaculizaciones, bromitas, motes… Todo lo cual puede desembocar en el auténtico linchamiento psicológico de la víctima, que si es practicado entre todos los trabajadores es muy difícil de probar, por lo que el asesinato psicológico habrá resultado perfecto.

Nota:

Esta información es integra de Wikipedia.

http://es.wikipedia.org/wiki/Acoso_laboral


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Cómo Protegerse en el Lugar deTrabajo Durante una Pandemia

Datos Rapidos OSHALa mejor estrategia para reducir el riesgo de enfermarse con gripe pandémica es evitar los lugares llenado de gente y otras situaciones que aumenten el riesgo de exposición a alguien que pudiera estar infectado. Si usted tiene que estar en un lugar llenado de gente, reduzca al mínimo el tiempo que tenga que permanecer en él. Algunas precauciones básicas de higiene y distanciamiento social que se pueden usar en todo lugar de trabajo son:

  • Quedarse en casa si está enfermo.
  • Lavarse las manos con frecuencia con agua y jabón durante 20 segundos o usar un desinfectante de manos si no hay agua y jabón disponibles.
  • Evitar tocarse la nariz, la boca y los ojos.
  • Cubrirse con un pañuelo desechable al toser y estornudar, o hacerlo contra la parte superior de la manga. Tirar los pañuelos desechables en botes de basura que no haya que tocar con las manos.
  • Lavarse las manos o usar un desinfectante de manos después de toser, estornudar o sonarse la nariz.
  • Evitar el contacto estrecho (dentro de un radio de 6 pies) con compañeros de trabajo y clientes.
  • Evitar darse las manos y lavárselas siempre después de estar en contacto físico con otras personas.
  • Si se usan guantes, lavarse siempre las manos después de quitárselos.
  • Mantener limpias las superficies comunes que se toquen con frecuencia (por ejemplo, teléfonos, equipos de computadora, etc.).
  • Tratar de no usar el teléfono, escritorio, oficina u otras herramientas de trabajo y equipo de otros trabajadores.
  • Reducir al mínimo las reuniones en grupo; usar mensajes electrónicos, teléfonos y mensajes de texto. Si las reuniones son inevitables, tratar de no estar en estrecho contacto (menos de 6 pies) con otras personas y asegurarse que la sala de reunión esté bien ventilada.
  • Limitar el número de visitantes innecesarios al lugar de trabajo.
  • Mantener un estilo de vida saludable; el descanso, dieta, ejercicios y relajamiento ayudan a mantener la salud física y emocional.

For Para más información, vea la Publicación No. 3364 de OSHA titulada: Guía sobre la Preparación de los Lugares deTrabajo para una Pandemia de Gripe, a la cual puede tener acceso en el sitio www.osha.gov.

Para información más completa:

Departamento del Trabajo de los EE.UU.
www.osha.gov (800) 321-OSHA
OSHA

Administración de
Seguridad y Salud
Ocupacional

Ya que PROSHA no tiene información les conseguí esta.

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Presagio de falta de fondos a policia local

SENADO DE PUERTO RICO

R. C. del S. 189

14 de julio de 2009

Presentada por el señor García Padilla

Referida a la Comisión de Hacienda

RESOLUCION CONJUNTA

Para ordenar a la Oficina de Gerencia y Presupuesto, identificar los fondos que permitan al Superintendente de la Policía, la viabilidad de reparar para hacer funcional, con una inversión de menos de 300 mil dólares, dos helicópteros averiados de las Fuerzas Unidas de Rápida Acción (FURA), con el propósito de ofrecer servicios de ambulancia aérea en Puerto Rico, y para otros fines.

BK117 le falta un motor que cuesta alrededor de 250 mil dólares

El Senador García Padilla solicita por medio de una resolución conjunta se identifique de donde se puede sacar 300 mil dolares para reparar dos helicópteros de la policía.

Lo que no entiendo es lo siguiente:

Si la policía no tiene dinero en su propio presupuesto para reparar esas dos naves y el senador le pide a la oficina de gerencia y presupuesto busque si es posible encontrar de donde sacar 300 mil, entonces como es posible que quieran aprobar la ley de la policía local en la cual el superintendente tendrá que asignar fondos de su presupuesto a los municipios que tengan policía local.

bell 412 le faltan dos “bearings” elastoméricos que cuestan menos de 30 mil dólares

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Plan para contrarrestar el impacto de una pandemia en sus empleados

mascarillas policias mexicanas

Desarrollar planes de emergencia para el 30 – 40% de las ausencias de sus empleados. Tenga en cuenta que las ausencias pueden ser provocadas por enfermedades personales, enfermedad de un familiar, medidas de mitigación comunitarias, cuarentenas, cierre de las escuelas o negocios, cortes en las líneas de transporte público, miedo de tener contacto con personas enfermas, así como las obligaciones como socorrista, miembro de la Guardia Nacional o de la reserva militar.

Según sea necesario, planificar la capacitación cruzada de los empleados, incorporar personal auxiliar y jubilados recientes, contratar personal temporero durante la crisis, o establecer alternativas flexibles en cuanto a los lugares de trabajo (por ej., el trabajo a distancia) y los horarios de trabajo (por ej., los turnos escalonados) si correspondiera.

Desarrollar un mecanismo informativo para que los empleados puedan comunicar de inmediato su posible contagio de influenza durante una pandemia (24/7).

Establecer políticas de compensación y licencias que estimulen a los empleados enfermos a permanecer en sus hogares hasta que ya no contagien la enfermedad. Durante una pandemia, los empleados con síntomas similares a los de la influenza (tales como fiebre acompañada de dolor de garganta, dolores musculares y tos) no deberán ingresar al lugar de trabajo para evitar el contagio de los demás empleados. Los empleados que hayan tenido contacto con alguien que padece influenza, especialmente con familiares enfermos, también deberían permanecer en sus hogares y supervisar sus síntomas.

Los empleados que desarrollen síntomas similares a los de la influenza mientras estén en el lugar de trabajo deberán retirarse lo antes posible. Consultar a los funcionarios de salud pública estatales y locales sobre el tratamiento adecuado para los empleados enfermos. Elaborar políticas que incorporen las acciones necesarias para el caso de que un empleado enfermo se niegue a retirarse del lugar de trabajo. Las agencias federales pueden consultar las pautas suministradas por la Oficina de Administración de Personal (OPM, por sus siglas en inglés) en www.opm.gov/pandemic.

Identificar a los empleados que necesitarán permanecer en sus hogares si las escuelas dejan salir a los alumnos y los programas de cuidado infantil se suspenden durante un período prolongado (hasta 12 semanas) en el caso de una pandemia grave. Recomendar a los empleados no traer a sus hijos al lugar de trabajo si no pueden encontrar quién los cuide. Planificar la incorporación de personal alternativo o aplicar cronogramas para los empleados en base a su identificación de los empleados que necesitan permanecer en sus hogares.

Identificar las funciones laborales críticas y planificar con anticipación cómo cubrir esas funciones en caso de producirse un prolongado ausentismo durante una pandemia. Desarrollar planes de continuidad para cada puesto crítico de la agencia y así garantizar la continuidad del desempeño eficaz de su organización identificando y capacitando a los individuos que reemplazarán a las personas clave, si resultara necesario. Estos reemplazos deberán integrarse a las actividades de desarrollo de los empleados, y se deberán contratar también servicios críticos.

Desarrollar políticas que permitan prevenir la diseminación de las infecciones respiratorias en el lugar de trabajo. Esta política puede incluir prácticas de distanciamiento social, el fomento de los protocolos de higiene respiratoria/manejo de la tos, la creación de mecanismos de vigilancia a utilizar durante una pandemia para detectar en los empleados fiebre o síntomas de la influenza, utilizando la gama completa disponible de políticas sobre licencias para fomentar la permanencia en sus hogares de los empleados enfermos o los empleados con familiares enfermos, y la debida atención a la higiene y limpieza del entorno. (Para obtener más información, vea http://www.pandemicflu.gov y http://www.pandemicflu.gov/plan/community/mitigation.html así como las pautas de la OPM en www.opm.gov/pandemic.)

    Ofrecer al personal programas y materiales educativos (adaptados al idioma, la cultura y el nivel de lectura) sobre: aspectos básicos de la pandemia (por ej., los signos y los síntomas de la influenza, las formas de transmisión, la atención médica), estrategias personales y familiares de protección y respuesta (por ej., higiene de las manos, protocolo para el manejo de la tos/estornudos, etc.). Colocar carteles educativos que demuestren los procedimientos correctos para el control de infecciones en todos los lugares apropiados, como las oficinas, baños, salas de espera, salas de procesamiento, celdas de detención, vehículos, etc. y,intervenciones de mitigación en la comunidad (por ej., distanciamiento social, etc.).

    Ver http://www.pandemicflu.gov, www.cdc.gov/flu/protect/stopgerms.htm, http://www.cdc.gov/flu/protect/covercough.htm, www.cdc.gov/flu/professionals/infectioncontrol/resphygiene.htm, y http://www.pandemicflu.gov/plan/community/mitigation.html.

    Ofrecer a los funcionarios de seguridad pública, los administradores de la oficina, el personal médico o de enfermería, y demás personal la capacitación requerida para el desempeño de los roles asignados en relación con la respuesta ante una emergencia. Identificar un coordinador de capacitación y llevar un registro de dicha capacitación. Asegurarse de que todo el personal esté familiarizado con el Sistema de Comando de Incidentes local (ICS, por sus siglas en inglés) y conozca los roles y las personas asignadas dentro de esta estructura. Ver http://www.fema.gov/emergency/nims/index.shtm para obtener más información

    Abastecerse de los equipos de protección personal (PPE) recomendados y suministros para el control de las infecciones ambientales y elaborar planes para distribuirlos entre los empleados, contratistas, y demás personas (inclusive los detenidos), según sea necesario. Estos suministros deben incluir pañuelos desechables, cestos de basura, toallitas desinfectantes de un solo uso, y desinfectante para manos a base de alcohol (que contenga al menos un 60% de alcohol). Se pueden utilizar desinfectantes certificados por la EPA con etiquetas que señalen su uso para el virus de la influenza humana A para limpiar oficinas, salas de espera, baños, salas de exámenes médicos e instalaciones de detención. Los equipos de protección personal pueden incluir guantes, mascarillas quirúrgicas y respiradores (respiradores N95 o superiores, desechables o reutilizables), protección para los ojos, mascarillas de bolsillo (para la reanimación respiratoria) y ropa de protección (por ej., delantales impermeables). Los usos específicos de los suministros mencionados serán indicados por los funcionarios de salud estatales y locales durante una pandemia. Se podrá encontrar información adicional en www.pandemicflu.gov. y en http://www.osha.gov/Publications/OSHA3327pandemic.pdf.

    Brindar información a los empleados para ayudarlos a ellos y sus familiares a prepararse y elaborar un plan para la pandemia. Ver www.pandemicflu.gov/plan/individual/index.html.

    Trabajar con los funcionarios de salud pública estatales y/o locales a fines de desarrollar un plan para la distribución de la vacuna contra la influenza pandémica y los medicamentos antivirales entre el personal de seguridad pública. Ver las recomendaciones actualizadas del HHS en relación con el uso de la vacuna contra la influenza pandémica y los medicamentos antivirales en http://www.hhs.gov/pandemicflu/plan/sup6.html y http://www.hhs.gov/pandemicflu/plan/sup7.html.

    Fomentar y realizar un seguimiento de los patrones de vacunación de los empleados contra la influenza de temporada todos los años. Ver www.cdc.gov/flu/protect/preventing.htm. Procurar que los empleados y sus familiares estén al día con todas las vacunas para adultos y niños recomendadas por el Comité Asesor sobre Prácticas de Inmunización. Ver www.cdc.gov/nip/recs/adult-schedule.htm y www.cdc.gov/nip/recs/child-schedule.htm.

    Evaluar el acceso de los empleados a y la disponibilidad de la atención médica, servicios de salud mental, servicios sociales, y recursos comunitarios y religiosos durante una pandemia, y mejorar los servicios según corresponda. Ver www.hhs.gov/pandemicflu/plan/sup11.html

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    Archivado bajo General, Internet

    Pandemia / Ley ADA / Encuestas del patrono

    Encaso de una Pandemia:

    ¿usted no podría ir a trabajar debido a alguna de las siguientes razones?

    • Si las escuelas o los centros de cuidado diario están cerrados, usted necesitaría cuidar a un hijo menor;
    • Si otros servicios no están disponibles, necesitaría cuidar a otros dependientes;
    • Si el transporte público es esporádico o no está disponible, usted no podría ir al trabajo, y/o;
    • Si usted o un miembro de su familia se encuentra en una de las categorías identificadas por los CDC como en alto riesgo de complicaciones graves del virus de la influenza de la pandemia, las autoridades públicas le informarán que no asista al trabajo (por ejemplo, a mujeres embarazadas; personas con sistemas inmunológicos comprometidos debido a cáncer, VIH, antecedentes de trasplante de órganos o cualquier otra afección médica; personas menores de 65 años de edad con afecciones crónicas subyacentes; o personas mayores de 65 años de edad).

    Nota: Si esto fuera una encuesta realizada en su trabajo por su patrono usted responderá “si” en la que aplique sin especificar la razón o razones que apliquen en su caso, solo contestara si o no en un encasillado aparte, No AL LADO como en la foto.

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    Archivado bajo Internet, Ley ADA

    Discrimen por color y represalias

    The U.S. Equal Employment Opportunity Commission


    6-22-09

    La Mueblería Koper Hostigó a un Empleado Por Su Piel Oscura y Lo Despidió Por Quejarse, Según Cargos Radicados Por la Agencia

    San Juan, P.R. – La Comisión Federal de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC, por sus siglas en inglés) alega que la mueblería Koper violó la ley federal al permitir que su gerente hostigara a un puertoriqueño de piel oscura por causa del color de su piel y por despedirlo al éste quejarse, según lee la demanda que fuera radicada hoy.

    Koper opera varias mueblerías alrededor de todo Puerto Rico. Según la demanda, EEOC v. Koper Furniture, Inc., Caso Núm: 09-1563 (JAG), en la corte federal para el Distrito de Puerto Rico, la gerente que tambien es puertorriqueña, se mofaba del vendedor por tener piel oscura y le preguntaba por qué era “tan negro.” La EEOC menciona en la demanda que Koper tomó represalias en contra del vendedor al despedirlo después que se quejó de hostigamiento.

    La alegada conducta viola el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964. La EEOC demandó después de intentar alcanzar un acuerdo voluntario.

    “La ley federal protege a las personas de ser discriminadas por raza y por color en el lugar de trabajo,” dijo Jacqueline H. McNair, directora de distrito de la oficina del EEOC en Miami. “De igual importancia es que la ley protege aquellos que se quejan ejerciendo derechos federales de protestar al ser discriminados. La Comisión toma los alegatos de discrímen con mucha seriedad y ha presentado ésta demanda para asegurar la integridad al ejercer esos derechos.”

    La Lcda. Nora Curtin, abogada regional del distrito de Miami, añadió que “El hostigamiento basado en el color de la piel puede ser tan humillante y degradante como otras formas de discriminación. Los empleadores deben atender las quejas relacionadas al color de la piel con mucha seriedad y se debe castigar al responsable de la conducta y no a la víctima.”

    La EEOC ha observado cómo las querellas basadas en el discrímen por el color de la piel ha ido en aumento en el transcurso de los pasados 15 años.

    La EEOC hace cumplir las leyes federales que prohíben discrímen en el empleo. Se puede accesar mas información sobre el EEOC en la página web de la agencia.

    *** Hasta en DACO tienen expediente ver Aquí


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